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计算机信息系统集成项目管理研究

发布时间:2019-10-09 13:06:16

前言

信息技术的发展带动计算机系统集成行业迅速延伸至社会生活的各个领域和行业,并逐渐成为社会经济生活不可或缺的一部分;除此之外,计算机系统集成行业也在很大程度上冲击着我国传统产业的管理理念及方式,导致人们工作、生活以及学习方式发生重大改变。计算机系统集成行业具有极大的挑战性和创造性,以往没有可供拷贝的前例,之后也不会出现雷同现象,按照系统集成行业要求,立足于现有资源,在尽可能有限的时间内向客户提供具有极强的技术创新性以及鲜明个性的信息技术产品及服务。系统集成行业所独有的新特点要求必须对常规管理及组织方式予以改进。

1 系统集成项目管理内容及特点

所谓计算机信息系统集成项目管理,就是为了以最高的效率达到项目目标,依托于项目经理负责制,以项目自身所具有的逻辑性为依据对项目进行规划、组织及调控。以确保在优化组合以及科学配置项目要素的基础上实现项目高效、均衡实施,为企业赢取最大效益。项目管理属于管理学范畴,是一个系统化T程,其内容涵盖了人力资源管理、组织行为学、财务管理、沟通管理、质量管理、运筹学以及管理经济等诸多学科相关知识,因而对于其中所涉及到的问题要采用系统化方式加以深入分析和思考,具体内容见图1。

图1项目管理与其他管理学科的关系

所谓系统集成项目管理,指的是为了达到项目质量、时间以及预算费用等方面的要求,而开展的涉及到方方面面以及整个过程的组织、规划以及调控行为。项目是计算机信息集成项目管理主要对象,项目表现出一次性特点,因此,要以系统工程理念为指导。并践行理论及相关方法。那么什么才属于计算机信息系统集成项目管理呢?简单的说,即借助专业知识、工具、方法和技能开展项目活动,以便项目结果达到,甚至是一定程度上超越项目预期及要求的结果。具体而言,在执行过程中主要涵盖以下几种要素:确保在要求的时间、资源以及经费条件下,按质按量的实现项目目标;保证计划如期开展,并在执行过程中予以监督,按照实际情况对计划进行必要的修改或调整;务必按照项目实际制定相应的执行计划。[page] 2 系统集成项目管理现状

2.1项目范围管理欠缺

作为计算机系统集成项目的一种思想,范围贯穿于计算机信息系统集成项目管理的始终。对某一具体计算机信息系统集成项目而言,只有具有明确的项目范围,才可以有效的应对项目执行过程中可能出现的各种意外状况,进而保证项目得以顺利实施。需求分析是计算机信息系统集成项目范围管理的基础,同时也是项目范围管理的一项十分重要的内容。对于计算机信息系统集成公司来说,务必进行需求调查研究,并向客户普及需求分析重要性,以便可以准确的把握客户具体要求,进而在之后的范围及功能界定方面占据主动优势。

图2网络系统集成

网络系统集成项目如图2所示,局域网的组建,简单的说,就是借助网络形式,将系统中所涉及到的工作站以及服务器按照一定的顺序连接起来,从而组成一个网络,具体又可以分为3种形式,即星型、环型或者环、星相结合。对于客户而言,所追求的就是借助局域网实现资源共享以及便捷的通讯目的;对于集成商而言,需要立足于项目整体予以综合性考察。在一定意义上讲,项目中各个环节是可以被单独分离出来的,作为一个小对象进行项目管理,所以说,范围管理是关系计算机信息系统集成项目管理成败的主要决定性因素,换句话说。只有范围管理环节处理妥当,才可以进入下一环节的工作,范围管理处理不好。再多努力也是白费。

2.2项目团队管理有待完善

项目管理主体是项目团队,团队对项目成败发挥着关键性的作用,所以说,对于计算机信息系统集成项目公司而言,要想顺利实现项目管理目标,一个重要的前提条件,同时也是有利保证就是一支高素质的项目团队。大部分系统集成公司拥有大量精通软硬件技术的计算机人才,但是却缺乏可以合理调动和规划技术人员的项目管理人员。不少项目管理人员将项目实施规划作为关注焦点,忽视了市场、技术、人力以及成本等方面所出现的改变。以往,系统集成项目团队更多的是关注与技术工作,放在沟通、协调方面的精力有限,这样做的后果就是导致销售、财务等部门信息脱离于项目整体。

2.3缺乏项目风险管理意识

经常会有人将风险(risk)与不确定性(uncertainty)混为一谈。从本质上讲,风险并不等同于不确定性,风险是与目标相关的概念,简单的说,所谓风险,就是发挥作用的不确定性,这里所谈及的发挥作用,就是指对一个或多个目标产生了一定的影响。

3计算机信息系统集成项目管理改进策略

3.1强化项目范围管理

客户主要业务需要是定义系统集成项目范围的主要依据,也就是说,项目范围要以客户项目目标及主要业务为中心,遵循内部价值链这一线索来确定,不需要所有业务都涉及到。系统集成项目以客户竞争优势及内部管理效率的提升为目的,所以,对于项目系统集成公司而言,主要关注的是效益及效率2方面。

所谓系统集成项目的范围,就是指以客户内部管理需求为出发点,所提出的一个框架性结构,通常情况下,该框架的内容会涵盖诸多方面的内容,例如财务、采购、库存以及订单等方面的管理等。对于此类项目,一般不会予以细化描述,常用粗条目方式,在实施项目的过程中借助调查研究完成具有的细化工作。所以,在实施系统集成项目过程中,要时刻关注控制项目范围,只有这样才能达到控制项目质量、时间以及成本的目的。

3.2系统集成项目团队管理具体措施

系统集成项目具有极强的创新性和创造性,项目最终成果如何在很大程度上取决于项目人员的智力投入,人力资源也对其产生重要影响,所以,努力打造一支全优高效的项目团队,配备一个专业基础扎实,同时有精通管理的经理,并筛选出具有高度责任感,充满极大的工作热情,并具有极强素质和能力的项目成员,对系统集成项目的质量及最终结果起着关键性作用。

与其余项目不同,系统集成项目在实际实施过程中极有可能出现各种各样的意外情况或风险,例如。需求出现变化、人员有所变动、技术遇到瓶颈以及同行竞争等,所以,一旦确定了系统集成项目,项目最终获取成功需要一支高素质项目团队的保证。首先确保项目团队各个成员对项目目标有全面、深入的认识,包括用户的最终需求、项目的进度计划、预算及验收标准等方面的信息。集成方人员和用户方人员各自扮演着不同的角色,每种角色都有其明确的职责定义。其次成员们凝聚为一个整体共同进行T作,他们相互支持、互相交流,同时需要选好项目经理,项目经理是决定一个项目成败的关键人物。他对项目行使管理权,也对项目目标的实现承担全部责任。[page] 3.3建立项目风险管理机制

系统集成公司经常面临着各种项目的实施和管理的问题,面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。并且,一个系统集成项目,无论其规模大小,必然会为用户方在管理、业务经营等多方面带来变革。这就使系统集成项目必然具有高风险性的特点。因此,如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险,已经成为了系统集成项目实施成功的必要条件。

系统集成项目风险管理可以简单分成5个步骤:风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪和风险应对。项目风险的管理不仅贯穿于系统集成整个项目过程,而且在项目事件发生之前风险的分析就已经开始。系统集成公司可根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为3个阶段:事前控制一风险管理规划,事中控制一风险管理方法,事后控制一风险管理报告,如图3所示。

图3项目风险管理过程

为了更好的控制系统集成项目风险,项目管理者还可以组织专门的从事处理项目风险的小组,项目风险小组应尽可能的了解所有可能发生的项目风险并把它们一一列在表上,特别是那些能造成直接经济损失严重的潜在风险。

4 结语

经过多年的发展,项月管理己经成为一个较为成熟的领域。系统集成项目的管理又有超出一般项目管理的内容。文中针对计算机信息系统集成项目的管理作了一些初步的研究和探讨,希望帮助系统集成公司就如何做好项目管理工作给予一些启示和参考。

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